ГЕОГРАФИЯ
| 121 АРЗ | 123 АРЗ | 170 РЗ СОП |
| 20 АРЗ | 275 АРЗ | 308 АРЗ |
| 31 ЗАТО | 32 РЗ СОП | 322 АРЗ |
| 325 АРЗ | 360 АРЗ | 514 АРЗ |
| 680 АРЗ | 720 РЗ СОП | ВЗРТО |
Сервисное обслуживание авиационной техники – новые технологии управления. Статья генерального директора ОАО «Авиаремонт» Вячеслава Артемьева в журнале «Авиация и Космонавтика вчера, сегодня, завтра»
Придание нового облика Вооруженным Силам Российской Федерации – важнейшая задача, стоящая перед Министерством обороны РФ и предприятиями российского военно-промышленного комплекса. Повышение численности современной техники и вооружения в войсках до уровня в 70 и более процентов, как это предусмотрено Государственной программой вооружений на 2011-2020 гг., требует интенсивной работы промышленности по ее производству и поддержанию в исправном состоянии.
Поддержание вооружения, военной и специальной техники (ВВСТ) в исправном состоянии осуществляется системой ее сервисного обслуживания.
В недавнем прошлом работы по сервисному обслуживанию ВВСТ ВС РФ осуществляли специализированные структуры холдинга «Оборонсервис». Единственным исполнителем работ по ремонту ВВСТ ВВС России в рамках государственных контрактов 2011 – 2013 гг. являлось ОАО «Авиаремонт».
Потребность в повышении уровня исправности ВВСТ, невозможность обеспечения такого повышения в рамках сложившейся системы сервисного обслуживания, привели к необходимости ее реформирования. Сервисное обслуживание техники, выполняемое на ремонтных заводах – один из этапов жизненного цикла продукции. Для обеспечения надлежащего уровня исправности, управление качеством продукции должно охватывать все этапы жизненного цикла. Поэтому сервисное обслуживание ВВСТ поручено выполнять тем, кто их производит. Обязанности выполнения обслуживания в настоящее время возложены на вертикально-интегрированные структуры промышленности.
Для повышения эффективности функционирования системы сервисного обслуживания ВВСТ ВВС интегрированным структурам промышленности переданы функции единоличного исполнительного органа дочерних зависимых обществ ОАО «Авиаремонт». Передача функций единоличного исполнительного органа упрощает организацию взаимодействия между авиаремонтными заводами, предприятиями и организациями промышленности в плане обеспечения технического взаимодействия, поставки комплектующих изделий, повышается оперативность принятия решений. По состоянию на июль 2014 года, функции единоличного исполнительного органа 33 из 39 предприятий и организаций входящих в ОАО «Авиаремонт» переданы интегрированным структурам: ОАО «Объединенная авиастроительная корпорация», ОАО «Вертолеты России», ОАО «Объединенная двигателестроительная корпорация», ОАО «Концерн ПВО «Алмаз-Антей», ОАО «Корпорация «Тактическое ракетное вооружение». Владельцем акций предприятий продолжает оставаться ОАО «Авиаремонт».
Важным результатом деятельности ОАО «Авиаремонт» по выполнению государственных контрактов являются отработанные методы их выполнения, накопленный опыт взаимодействия с органами военного управления и предприятиями промышленности. На настоящий момент «Авиаремонт» - единственная управляющая компания, прошедшая все стадии выполнения работ по гособоронзаказу на сервисное обслуживание вооружения, военной и специальной техники Военно-воздушных сил Российской Федерации, имеющая высококвалифицированных специалистов и функционирующую систему деятельности.
Опыт выполнения государственных контрактов на сервисное обслуживание вооружения и военной техники ВВС показал необходимость реформирования и ОАО «Авиаремонт», как управляющей организации. Применявшийся при выполнении контрактов структурно-функциональный метод управления компанией не обеспечивал необходимой эффективности управления работами. Об этом свидетельствуют задолженности предприятий промышленности и дочерних зависимых обществ компании по поставке техники заказчику и несвоевременное предоставление отчетных документов за период плановых работ 2011 – 2013 гг. Структурно-функциональный метод управления относится к традиционно используемым. Специфика деятельности ОАО «Авиаремонт» состоит в том, что управление выполнением работ по госконтрактам является «разовым» проектом, протекающим длительное время – 3 года. Этот проект имеет свои этапы и не может быть сведен к повторяющимся процессам. К недостаткам структурно-функционального метода управления относятся, и в том числе неочевидность ответственного за конечный результат, значительные затраты времени и ресурсов на передачу результатов работ из одного подразделения в другое.
В настоящее время в ОАО «Авиаремонт» внедряется структура управления, построенная в соответствии с проектным методом. Содержание проекта определяется объектами контракта на сервисное обслуживание, например: военно-транспортная авиация, фронтовая авиация и т.п. Весь проект ведется группой специалистов. При этом не происходит задержек передачи материалов от одного подразделения к другому, обеспечивается поддержание информации о состоянии процесса обслуживания в актуальном состоянии, сокращается время на внесение, если требуется, изменений в проект по ходу выполнения работ.
Указанный подход обеспечивает высокую гибкость системы, сокращение численности управляющего аппарата, позволяет повысить эффективность управления. Внедрение проектного метода управления требует наличия нормативных документов, регламентирующих работу с проектом. В этом плане ОАО «Авиаремонт» уже имеет соответствующие наработки. Сложность реализации проектного метода управления при ведении нескольких сходных процессов состоит в необходимости создания структур со сходной комплектацией специалистами, что затруднительно реализовать при небольшой численности коллектива компании.
Дополнительным аргументом к внедрению проектного управления при организации сервисного обслуживания ВВСТ является ситуация с обслуживанием новой авиатехники, поступающей в войска. Освоение новой техники это «разовый» процесс, по сути – проект. И такой проект необходимо реализовать как можно скорее, поскольку авиаремонтные предприятия сервисным обслуживанием новой техники не занимаются, а подготовка к освоению ее обслуживания не проводится. Затягивать сложившуюся ситуацию далее нельзя.
ОАО «Авиаремонт» имеет опыт образования временных структур с проектным методом управления. Это рабочие группы, создаваемые для решения задач, возникавших при выполнении трехлетних государственных контрактов. Такие группы комплектуются представителями ОАО «Авиаремонт», дочерних зависимых обществ компании, предприятий и организаций промышленности. Опыт деятельности рабочих групп доказал их эффективность при решении задач сервисного обслуживания ВВСТ.
Реформирование системы сервисного обслуживания, применение но-вых методов управления в сочетании с накопленным опытом выполнения государственных контрактов позволят решить поставленную задачу – обеспечить требуемый уровень исправности вооружения, военной и специальной техники Вооруженных Сил Российской Федерации, государственной авиации в целом.
Октябрь 2014 г.
Поддержание вооружения, военной и специальной техники (ВВСТ) в исправном состоянии осуществляется системой ее сервисного обслуживания.
В недавнем прошлом работы по сервисному обслуживанию ВВСТ ВС РФ осуществляли специализированные структуры холдинга «Оборонсервис». Единственным исполнителем работ по ремонту ВВСТ ВВС России в рамках государственных контрактов 2011 – 2013 гг. являлось ОАО «Авиаремонт».
Потребность в повышении уровня исправности ВВСТ, невозможность обеспечения такого повышения в рамках сложившейся системы сервисного обслуживания, привели к необходимости ее реформирования. Сервисное обслуживание техники, выполняемое на ремонтных заводах – один из этапов жизненного цикла продукции. Для обеспечения надлежащего уровня исправности, управление качеством продукции должно охватывать все этапы жизненного цикла. Поэтому сервисное обслуживание ВВСТ поручено выполнять тем, кто их производит. Обязанности выполнения обслуживания в настоящее время возложены на вертикально-интегрированные структуры промышленности.
Для повышения эффективности функционирования системы сервисного обслуживания ВВСТ ВВС интегрированным структурам промышленности переданы функции единоличного исполнительного органа дочерних зависимых обществ ОАО «Авиаремонт». Передача функций единоличного исполнительного органа упрощает организацию взаимодействия между авиаремонтными заводами, предприятиями и организациями промышленности в плане обеспечения технического взаимодействия, поставки комплектующих изделий, повышается оперативность принятия решений. По состоянию на июль 2014 года, функции единоличного исполнительного органа 33 из 39 предприятий и организаций входящих в ОАО «Авиаремонт» переданы интегрированным структурам: ОАО «Объединенная авиастроительная корпорация», ОАО «Вертолеты России», ОАО «Объединенная двигателестроительная корпорация», ОАО «Концерн ПВО «Алмаз-Антей», ОАО «Корпорация «Тактическое ракетное вооружение». Владельцем акций предприятий продолжает оставаться ОАО «Авиаремонт».
Важным результатом деятельности ОАО «Авиаремонт» по выполнению государственных контрактов являются отработанные методы их выполнения, накопленный опыт взаимодействия с органами военного управления и предприятиями промышленности. На настоящий момент «Авиаремонт» - единственная управляющая компания, прошедшая все стадии выполнения работ по гособоронзаказу на сервисное обслуживание вооружения, военной и специальной техники Военно-воздушных сил Российской Федерации, имеющая высококвалифицированных специалистов и функционирующую систему деятельности.
Опыт выполнения государственных контрактов на сервисное обслуживание вооружения и военной техники ВВС показал необходимость реформирования и ОАО «Авиаремонт», как управляющей организации. Применявшийся при выполнении контрактов структурно-функциональный метод управления компанией не обеспечивал необходимой эффективности управления работами. Об этом свидетельствуют задолженности предприятий промышленности и дочерних зависимых обществ компании по поставке техники заказчику и несвоевременное предоставление отчетных документов за период плановых работ 2011 – 2013 гг. Структурно-функциональный метод управления относится к традиционно используемым. Специфика деятельности ОАО «Авиаремонт» состоит в том, что управление выполнением работ по госконтрактам является «разовым» проектом, протекающим длительное время – 3 года. Этот проект имеет свои этапы и не может быть сведен к повторяющимся процессам. К недостаткам структурно-функционального метода управления относятся, и в том числе неочевидность ответственного за конечный результат, значительные затраты времени и ресурсов на передачу результатов работ из одного подразделения в другое.
В настоящее время в ОАО «Авиаремонт» внедряется структура управления, построенная в соответствии с проектным методом. Содержание проекта определяется объектами контракта на сервисное обслуживание, например: военно-транспортная авиация, фронтовая авиация и т.п. Весь проект ведется группой специалистов. При этом не происходит задержек передачи материалов от одного подразделения к другому, обеспечивается поддержание информации о состоянии процесса обслуживания в актуальном состоянии, сокращается время на внесение, если требуется, изменений в проект по ходу выполнения работ.
Указанный подход обеспечивает высокую гибкость системы, сокращение численности управляющего аппарата, позволяет повысить эффективность управления. Внедрение проектного метода управления требует наличия нормативных документов, регламентирующих работу с проектом. В этом плане ОАО «Авиаремонт» уже имеет соответствующие наработки. Сложность реализации проектного метода управления при ведении нескольких сходных процессов состоит в необходимости создания структур со сходной комплектацией специалистами, что затруднительно реализовать при небольшой численности коллектива компании.
Дополнительным аргументом к внедрению проектного управления при организации сервисного обслуживания ВВСТ является ситуация с обслуживанием новой авиатехники, поступающей в войска. Освоение новой техники это «разовый» процесс, по сути – проект. И такой проект необходимо реализовать как можно скорее, поскольку авиаремонтные предприятия сервисным обслуживанием новой техники не занимаются, а подготовка к освоению ее обслуживания не проводится. Затягивать сложившуюся ситуацию далее нельзя.
ОАО «Авиаремонт» имеет опыт образования временных структур с проектным методом управления. Это рабочие группы, создаваемые для решения задач, возникавших при выполнении трехлетних государственных контрактов. Такие группы комплектуются представителями ОАО «Авиаремонт», дочерних зависимых обществ компании, предприятий и организаций промышленности. Опыт деятельности рабочих групп доказал их эффективность при решении задач сервисного обслуживания ВВСТ.
Реформирование системы сервисного обслуживания, применение но-вых методов управления в сочетании с накопленным опытом выполнения государственных контрактов позволят решить поставленную задачу – обеспечить требуемый уровень исправности вооружения, военной и специальной техники Вооруженных Сил Российской Федерации, государственной авиации в целом.
Октябрь 2014 г.
